腾讯HRBP 在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。 1、腾讯HR的发展历程 2008年：组建HRBP团队 2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。 2010年：正式提出建立三支柱 确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。 2013年：提出SDC，取代原来的SSC 把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。 2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型 职责 ◆ 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略； ◆ 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持； ◆ 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案； ◆ 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。 胜任力 HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。 ◆ 通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。 ◆ 专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。 ◆ 专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。 ◆ 组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。 3、腾讯HRBP的三个思维 顾问思维：基于问题去工作 这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。 举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？ 程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？ 刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。 所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。 用户思维：关注员工，帮助并影响 组织能力最核心的是什么？ 一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。 另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。 如果你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。 所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动去帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。 产品思维：像产品经理去理解变化 当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进？ 跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。 所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。 企业一把手对企业文化 是否有正确的认知 阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。 政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。 1、阿里HR的发展历程 2005年：启动政委工作 一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？” 老员工反问：“现在公司还讲价值观么？” 马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。 恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。 2006年：政委体系化 推出政委，并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。 2011年：分公司不再有function 马云一声令下：HR要深入一线。 阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。 2015年：政委体系升级 阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。 2、阿里政委主要解决哪些问题？ 懂业务、促人才、推文化、提效能。 这个表格里体现的是落地的场景和方式： ● 参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化； ● 员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传； ● 当知心大姐、做团队建设； ● 还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。 政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。 一年中阿里政委的重要节点如下： 1 月：战略共创，明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff 4 月：上年度考核，绩效、激励 5-6月：人才盘点、人才晋升 7-12月：复盘，双11、双12重点项目 虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰： ● 一是 业务循环，陪伴落地； ● 二是 组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工 3、阿里政委如何做到贴近业务？ 阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。 外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。 参与业务会议是硬性要求 阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。 HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。 大量的员工访谈 阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。 除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。 阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。 他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。 B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。 B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。 老政委有一个四段论的要求： ● 懂你 ● 懂我 ● 你懂我懂你 ● 我懂你懂我懂你 大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。 六个盒子 2010年之后阿里组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 问：业务怎么样？ 答：从最开始对新冠疫情的猝不及防，到全民抗疫的众志成城、评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）； 问：团队怎么样？ 答：评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。 通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。 总 结 有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，这是十分危险的。 因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。 北京万古恒信科技有限公司成立于2008年，简称“万古恒信”，公司创立的前十年主要为国内头部互联网企业提供人力资源服务解决方案，例如为亚马逊、凡客、滴滴出行、美团、阿里等众多互联网企业提供专业高效的人力资源外包服务，为客户的全国业务发展、扩张做出了突出的贡献。 目前公司已在北京、上海、广州、深圳、香港等80多个城市设立分支机构和关联企业，服务网络遍及全国300多个城市及地区，自有专业管理团队近500人，累计服务客户超3000家，涵盖IT、互联网、消费品、金融、能源、医药、农业、物流等数十个行业，凭借优质服务和雄厚实力获得了客户和业界的广泛认可。 声明 | 除原创内容及特别说明之外，推送稿件文字及图片均来自网络及各大主流媒体，著作权归原作者所有，仅代表作者观点，不代表“万古恒信”立场。如认为内容侵权，请后台联系我们删除。
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